改善活動のマネジメント 問題発見・解決能力を組織に蓄積する
価格：2,970円 (消費税：270円)
ISBN978-4-7664-2246-7 C3034
奥付の初版発行年月：2015年09月 ／ 発売日：2015年09月下旬
▼＜改善＞を組織の＜文化＞にする
問題を発見・解決し続け、業績を向上させている企業は、何が違うのか？
本書は、改善サイクルを組織の日常業務に埋め込み、企業文化として涵養するための、長期的視野にもとづく改善活動のマネジメントを提言する。
日本の「ものづくり」の極意を凝縮した、マネジャー必読の書！
▼イノベーションは日々の＜改善＞から始まる！
イノベーションの創出も日常業務の改善も、その構造は同じ。無数の小さな＜改善＞のなかで、大きな社会的価値や意義へと結びついたものが＜イノベーション＞と呼ばれるようになるのだ。
本書は「基礎編」では簡単な思考実験で「ムダ」を見つけるコツを紹介、続く「実践編」で複雑な現場の状況整理・問題発見方法を解説、最後に「マネジメント編」で日常的・継続的に問題発見→問題解決し続ける組織作りの方法を提案。
勘や経験だけに頼らない合理的な思考法と、日常業務の中に改善活動を組み込むノウハウを伝授する。
坂爪 裕（サカヅメ ユウ）
慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授、博士（経営学）
1989年慶應義塾大学文学部人間関係学科人間科学専攻卒業、アンダーセン・コンサルティング（現：アクセンチュア）、（株）さくら総合研究所（現：日本総合研究所）を経て、2001年京都産業大学経営学部専任講師、2004年慶應義塾大学大学院経営管理研究科専任講師、2006年同助教授、2012年より現職。
主要業績に、『セル生産方式の編成原理』（慶應義塾大学出版会、2012）、『「ものづくり」経営革新 ―― 顧客価値創造プロセスの構築』（共著、生産性出版、1998）、「改善活動のマネジメントに関する実態調査」（慶應義塾経営管理学会リサーチペーパー・シリーズ、No.106、 2013）、「3Sの徹底を通じた発見型改善のすすめ」（『IEレビュー』第53巻第3号、2012（第42回日本IE文献賞（貢献賞）受賞））、「改善活動を推進するミドル・マネジャの役割」（『工場管理』第57巻第8号、2011）、「セル生産方式と分業の新展開――導入企業8社の事例研究」（『日本経営学会誌』第16号、2006（平成18年度日本経営学会賞（論文部門）受賞））、“Conditions for Successful Implementation of Assembly Cells,” Industrial Engineering & Management Systems, Vol. 5, No. 2, 2006、他多数。
目次
第1章 改善とは何か？
1 はじめに
2 改善もイノベーションも構造的には変わらない
3 改善の利点・効果
4 管理と改善
5 本書の構成
第2章 日本企業における改善活動の実態
1 はじめに
2 改善活動の進捗状況
2.1 改善進捗度の高い企業の特徴
2.2 改善進捗度の低い企業の課題
3 国内工場と海外工場の改善マネジメントの違い
3.1 改善アプローチの違い
3.2 経営トップが重要と考える要因の違い
3.3 改善活動における課題の違い
4 まとめ：調査結果から導かれた6つの知見
第Ⅰ部 基礎編
問題を発見するための着眼点
第3章 目的手段関係に着目する
1 ボールペンのキャップ締め作業
1.1 付加価値作業を明らかにする
1.2 目的物の不自然な動きに着目する
1.3 付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
（第1の改善アプローチ）
1.4 付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
（第2の改善アプローチ）
2 預金払い出し作業
2.1 付加価値作業を明らかにする
2.2 付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
（第1の改善アプローチ）
2.3 付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
（第2の改善アプローチ）
3 おわりに
第4章 因果関係に着目する
1 はじめに
2 因果関係とは何か
3 因果関係図を描く意義
4 因果関係図を用いた改善実施
4.1 仮説・検証サイクルに通じた因果律の蓄積
4.2 ループ構造に着目した改善案の著想方法
5 おわりに
第Ⅱ部 実践編
改善を困難にするコンフリクトの克服
第5章 供給プロセス全体の改善
―― トータル・リードタイムの短縮
1 はじめに
2 トータル・リードタイム短縮の基本的な考え方
2.1 トータル・リードタイム短縮の経営効果
2.2 トータル・リードタイムの構成要素
2.3 「双方向化」と「多段階化」
3 事例に見るトータル・リードタイム長期化の要因
3.1 事例の概要
3.2 A社における長期化要因の分析
3.3 B社における長期化要因の分析
4 「双方向化」を解消するための着眼点
5 「多段階化」を解消するための着眼点
5.1 品目別分業化
5.2 自己完結化
6 おわりに
第6章 情報処理プロセスの改善
―― 部門間の認識差異の解消
1 はじめに
2 分析の視点
2.1 改善の対象となる問題の捉え方
2.2 部門間の認識差異
2.3 2つの情報プロセス図
3 認識差異に着目した改善アプローチ
3.1 制約条件としての事実を変更する
3.2 情報プロセスに関する事実認識を変更する
3.3 外部環境に関する事実認識を変更する
4 C社の事例への適用
4.1 事例の概要
4.2 各部門が認識する情報処理プロセスの内容
4.3 問題点の発生原因に関する分析
4.4 改善アプローチの適用
5 おわりに
第7章 情報システム導入の失敗原因分析
1 はじめに
2 先行研究
2.1 情報システム導入の失敗に関する先行研究
2.2 利害関係者間のコンフリクトに関する先行研究
3 失敗原因の分析モデル
3.1 コンフリクトが顕在化しているケース
3.2 コンフリクトが潜在化しているケース
4 事例研究
4.1 D社の概要
4.2 失敗原因の分析モデルの事例適用
5 考察
5.1 コンフリクト解消の基本方策
5.2 解決方策のモデル
5.3 解決方策のモデルの事例適用
6 おわりに
第Ⅲ部 マネジメント編
組織の改善文化を涵養する
第8章 2つの改善アプローチ
―― ターゲット追求型とオープン・エンド型
1 はじめに
2 分析の視点
3 事例の概要
4 改善活動を通じた組織学習過程
4.1 改善活動開始前：危機意識の向上（1986年）
4.2 トップダウンによる改善活動の開始（1987年）
4.3 ライン・スタッフが協同で改善を実施（1988～91年）
4.4 新たな改善活動の開始（1991～94年）
4.5 自己完結生産ライン・生産管理システムの構築（1995～98
年）
5 事例に見る改善活動の成功要因
5.1 事後合理性
5.2 事後合理性を追求する推進力の源泉
6 考察
6.1 事例における課題
6.2 改善活動における2つのアプローチ
7 おわりに
第9章 3Sの徹底を通じたオープン・エンド型改善
1 はじめに
2 3S活動とは何か
3 3Sの間接効果
4 なぜ3Sの徹底は問題発見・活動継続に結びつくのか
4.1 整理が問題発見・活動継続に結びつく論理
4.2 清掃が問題発見・活動継続に結びつく論理
4.3 整頓が問題発見・活動継続に結びつく論理
4.4 3S活動全体が継続する論理
5 3Sの徹底を通じた工場文化の形成
6 「遊び」が文化創造を促進する
7 習慣的行為が文化を創造する
第10章 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
1 はじめに
2 先行研究
2.1 改善活動に対する従業員の参加メリット・デメリット
2.2 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
3 作業仮説の構築
4 事例研究の方法
5 事例研究の結果
5.1 調査事例の概要
5.2 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
6 事例研究を通じたインプリケーション
7 おわりに
第11章 あらためて「ものづくり」を問う
1 「ものづくり」という概念装置
2 3Sは「ものづくり」の根幹
3 海外工場における改善活動
4 海外工場におけるオープン・エンド型改善実施のポイント
5 おわりに
あとがき
初出一覧
参考文献
索引